王牌店长修成动作篇!先看岛国优衣库

2021-04-08 15:53

  导语:当乐园品牌发展到一定程度时,我们总想着开店扩张,完成连锁化。在完成选址事宜,挑用合适的管理系统和游乐设备之外,最为重要的是寻觅一个优秀的王牌店长,在市场上缺乏优秀专业人才的背景下,我们想加速扩张,不得不另辟蹊径。在此,笔者研究近年来大为火热的优衣库王牌店长的养成策略,带你一起寻找启发之路。

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  01

  店长算什么

  优衣库创始人柳井正曾说过:“在优衣库的运营体系中,店长的重要性堪比CEO”。凭借优衣库优质的产品质量和运营策略,优衣库正迅速地把征战旗帜插在全球17个地区市场上。

  截止2016年,优衣库已在全球开店约1800家,早在2011年,创始人柳井正就提出:2020年优衣库要成为全球最大的服装制造和零售商。其中有一项任务就是“自造店长”。这一计划也形成了柳井正独特的“店长论”。

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  在柳井正看来, 每个店铺都是分散经营,在面对不同地域、文化、人群的一些策略未必适合整体。但连锁化追求却是标准化,保证总部对各门店的管控,这又局限了门店经理的经营权。而柳井正认为店长是知识型劳动者,能独立思考并依据现实情况采取行动,本质是依靠自己独立判断迅速做出反应的商人。

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  在连锁化的过程中,很多企业却要求店长像公司职员一样照本宣科。

  02

  以“单店为核心”

  在优衣库的“王牌店长制”运转下:总部不在单方面下指令,而是与店铺形成对等,店铺成为主角,总部处在支持的辅助地位。

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  在组织架构上,将全国划分区域,设区域经理,每个大区设区域主管负责该地区门店,为门店提供足够支持。门店负责赚钱,其他部门【包括总部】负责花钱,店长具有话语权。王牌店长可以根据门店地段,客源层次自行调整;能自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印刷等,王牌店长奖金则与业绩完全挂钩。在优衣库体系中,店长只要遵守公司的大基本原则,其他方面可以自行调整。

  03

  王牌店长怎样修成

  优衣库的店长体系分三个层级:普通店长,明星店长,王牌店长。新入职员工最快能半年晋升普通店长。在2009年入职的167名新员工中,有19人半年后成为店长。

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  1、新职员入职后分派到各个连锁店,作为销售员开始实际工作。同时接受各种培训,包括新手强化训练、在岗培训、集中培训。

  2、集中培训半年内举行三次,每次一周。第一次学习优衣库理念,第二次学习培养新人和营销,第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试,通过考试就获得了店长资格。

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  3、 店长升级主要取决于三项考核结果:销售额、利润贡献、人员培养。

  4、另外,成为“王牌店长”有项重要考评指标:“带动其它门店”。只管理好自己门店利润贡献是有限的,“王牌店长”必须能够带动其它门店,让效能成倍增长。

  04

  总部如何支持门店

  优衣库所处“快时尚”,核心竞争力是对潮流的快速响应。店长需要拥有一定的时尚嗅觉,对该地区人群当下的审美需求拥有一定的预判,提交总部总部快速提供货品。

  而儿童游乐,店长需要掌握更多的儿童互动心理,挖掘父母长辈对儿童体验的期望内容,撇弃传统的营运“看天吃饭”思维,除去地段竞争力,以软服务区分差异。

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  柳井正认为,总部只要是培养经营者和专家。站在经营者角度,总部需要准确迅速地为门店提供适销货品;站在专家角度,总部应该提供资讯与指导,帮助店长提升经营能力。“王牌店长”虽有自主订货的权力,但实际上店长在订货时仍会与上级充分沟通。这种沟通不是请示,而是寻求专业支持。总部的“专家”职能提供建议:优衣库总部每月要接听3000个顾客打来的电话,邀请300位顾客到总部洽谈,深入分析顾客的消费行为,为店长提供详实的经营参考。

总结与借鉴:优衣库门店的购买体验做的相当不错,比如试衣间充足,全身镜量多,服装分类清晰。对同样重体验的儿童游乐来说,品牌连锁扩张、总部与店长的关系、总部对店面的管控程度、店长培养体系都具有借鉴意义。一方面,儿童游乐要求门店对该地区人群具有独立的运营策略,一方面又要保证总部对门店具备快速、全面的统筹力,这就需要工具型的技术平台支持,而油菜花总部管理系统在为C端人群提供个性化服务的同时,又实现了总部与门店的无时差协调,为品牌提升利润提供了保证。

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在此,需要指明的是店长也是经营者,如果没有经营者的意识就不能做店长,首要结果是要创造利润,而非单纯的提高效率。

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