导语：当乐园品牌发展到一定程度时，我们总想着开店扩张，完成连锁化。在完成选址事宜，挑用合适的管理系统和游乐设备之外，最为重要的是寻觅一个优秀的王牌店长，在市场上缺乏优秀专业人才的背景下，我们想加速扩张，不得不另辟蹊径。在此，笔者研究近年来大为火热的优衣库王牌店长的养成策略，带你一起寻找启发之路。
01
店长算什么
优衣库创始人柳井正曾说过：“在优衣库的运营体系中，店长的重要性堪比CEO”。凭借优衣库优质的产品质量和运营策略，优衣库正迅速地把征战旗帜插在全球17个地区市场上。
截止2016年，优衣库已在全球开店约1800家，早在2011年，创始人柳井正就提出：2020年优衣库要成为全球最大的服装制造和零售商。其中有一项任务就是“自造店长”。这一计划也形成了柳井正独特的“店长论”。
在柳井正看来， 每个店铺都是分散经营，在面对不同地域、文化、人群的一些策略未必适合整体。但连锁化追求却是标准化，保证总部对各门店的管控，这又局限了门店经理的经营权。而柳井正认为店长是知识型劳动者，能独立思考并依据现实情况采取行动，本质是依靠自己独立判断迅速做出反应的商人。
在连锁化的过程中，很多企业却要求店长像公司职员一样照本宣科。
02
以“单店为核心”
在优衣库的“王牌店长制”运转下：总部不在单方面下指令，而是与店铺形成对等，店铺成为主角，总部处在支持的辅助地位。
在组织架构上，将全国划分区域，设区域经理，每个大区设区域主管负责该地区门店，为门店提供足够支持。门店负责赚钱，其他部门【包括总部】负责花钱，店长具有话语权。王牌店长可以根据门店地段，客源层次自行调整；能自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印刷等，王牌店长奖金则与业绩完全挂钩。在优衣库体系中，店长只要遵守公司的大基本原则，其他方面可以自行调整。
03
王牌店长怎样修成
优衣库的店长体系分三个层级：普通店长，明星店长，王牌店长。新入职员工最快能半年晋升普通店长。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。
1、新职员入职后分派到各个连锁店，作为销售员开始实际工作。同时接受各种培训，包括新手强化训练、在岗培训、集中培训。
2、集中培训半年内举行三次，每次一周。第一次学习优衣库理念，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。
3、 店长升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。
4、另外，成为“王牌店长”有项重要考评指标：“带动其它门店”。只管理好自己门店利润贡献是有限的，“王牌店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。
04
总部如何支持门店
优衣库所处“快时尚”，核心竞争力是对潮流的快速响应。店长需要拥有一定的时尚嗅觉，对该地区人群当下的审美需求拥有一定的预判，提交总部总部快速提供货品。
而儿童游乐，店长需要掌握更多的儿童互动心理，挖掘父母长辈对儿童体验的期望内容，撇弃传统的营运“看天吃饭”思维，除去地段竞争力，以软服务区分差异。
柳井正认为，总部只要是培养经营者和专家。站在经营者角度，总部需要准确迅速地为门店提供适销货品；站在专家角度，总部应该提供资讯与指导，帮助店长提升经营能力。“王牌店长”虽有自主订货的权力，但实际上店长在订货时仍会与上级充分沟通。这种沟通不是请示，而是寻求专业支持。总部的“专家”职能提供建议：优衣库总部每月要接听3000个顾客打来的电话，邀请300位顾客到总部洽谈，深入分析顾客的消费行为，为店长提供详实的经营参考。
总结与借鉴：优衣库门店的购买体验做的相当不错，比如试衣间充足，全身镜量多，服装分类清晰。对同样重体验的儿童游乐来说，品牌连锁扩张、总部与店长的关系、总部对店面的管控程度、店长培养体系都具有借鉴意义。一方面，儿童游乐要求门店对该地区人群具有独立的运营策略，一方面又要保证总部对门店具备快速、全面的统筹力，这就需要工具型的技术平台支持，而油菜花总部管理系统在为C端人群提供个性化服务的同时，又实现了总部与门店的无时差协调，为品牌提升利润提供了保证。
在此，需要指明的是店长也是经营者，如果没有经营者的意识就不能做店长，首要结果是要创造利润，而非单纯的提高效率。